혼창통

 

혼창통

지은이: 이지훈  출판사: 쌤앤파커스

통찰력있는 경영자로 거듭날 수 있도록 이끌어 줄 현명한 경영의 원리 ‘혼(魂), 창(創), 통(通)’ 이
그 고민에 대한 해답을 드립니다.

성공하는 고수들의 공통점은 무엇일까? 경영인들의 주된 관심사다. 이 책은 그런 고수들을 인터뷰하면서 그들의 공통점을 찾은 책이다. 키워드는 세 가지다. 혼, 창, 통이 그것이다. 혼이 있어야 하고, 새롭게 만들 수 있어야 하고, 통해야 한다는 것이다. 하나씩 살펴보자.

우선 혼(魂)이다

홍대 앞에 일본식 선술집 이자카야 테펜이란 곳이 있다. 이곳은 독특하다. 손님이 들어오고 나갈 때 모든 직원들이 일제히 큰 소리로 인사를 한다. 손님들끼리 건배사를 하면 손님 건배사에 맞춰 직원 모두 큰 소리로 건배사를 같이 외친다. 직원들 눈빛이 살아 있고 모든 직원들이 새벽부터 밤 늦은 시간까지 미친 듯이 일한다. 왜 그들은 그렇게 열심히 일을 하는 걸까? 바로 꿈이 있기 때문이다. 이 술집 주인인 오오시마 케이스케 사장은 일본에 5개 지점이 있고, 홍대점은 그가 세운 해외 지점 1호다. 이 회사 테펜의 사원이 되기 위한 조건은 단 한 가지다. ‘장차 경영자가 되고 싶다고 하는 꿈이 있는가”다. 여기서 일을 배워 자기만의 가게를 갖겠다는 꿈을 갖고 있으면 이 회사에 들어갈 수 있다. 이런 꿈을 가진 사람은 일하는 방식이 다르다. 눈빛이 다르다. 이 가게가 고객에게는 단순한 이자카야지만, 종업원들에게는 독립을 하기 위한 수련의 장이다. 이게 바로 혼이다. 고수가 되는 첫 번째 방법은 혼을 담아 일을 하는 것이다. 개인도 그렇고 조직도 그렇다. 그래서 핵심 인재 일수록 기업 이념과 핵심가치가 무엇인가에 대해 많은 질문을 던진다. 화이자의 제프 킨들러 회장은 이런 말을 한다. ”기업은 어려울 때일수록 우리가 왜 존재하는지, 우리가 세상을 위해 뭘 하고 있는지를 끊임없이 되새겨야 한다. 존재 이유가 분명해야 조직원들 사이에 위기를 돌파해야겠다는 강한 모멘텀이 생긴다.” 반대로 내가 하는 일에서 별 의미를 발견하지 못하면 몰입하지 못하고 자꾸 딴 생각을 하게 된다.

혼이란 철학이다

무슨 생각을 하면서 살고, 무슨 목적으로 사업을 하느냐에 관한 질문이다. 이게 명확해야 한다. 세계 10 위 부자인 리카싱 청쿵그룹 회장은 혼이 살아 있는 사람이다. 그가 생각하는 진정한 부란 어떤 것이냐는 질문에 그는 이렇게 답한다. “부는 많아도 귀하지 않은 사람이 많다. 진정한 부귀는 자기가 번 금전을 사회를 위해 쓰려는 속마음에 있다. 아무리 재산이 많아도 바른 뜻이 없는 사람은 가장 가난한 사람이다.” 그의 좌우명은 의롭지 못한 채 부귀를 누림은 뜬구름과 같다는 것이다. (不義而富且貴 於 牙如浮雲)

이나모리 가즈오 교세라 회장도 영혼이 있는 사람이다. 그의 말이다. “경영의 베이스엔 거래처, 종업원, 고객 모두를 사랑해 모두가 잘 돼야 한다는 자비의 마음이 깔려 있어야 한다. 경영자는 어떻게든 이익을 내려 하고 또 반드시 이익을 내야 하지만 이익을 추구하는데도 길이 있다. 나 혼자 많이 벌면 좋겠다는 자기애로는 오래 가지 못한다. 거래처와 종업원을 포함해 모든 사람을 행복하게 해준다는 더 큰 사람이 필요하다. 그래야 오래 갈 수 있다. 자본주의의 본질은 약육강식이 아니라 적자생존이다. 나는 성과급 제도에도 반대한다. 무엇보다 중요한 것은 자비의 마음이다. 자기애가 아니라 주위 사람과 성과를 나누는 기쁨, 이것이야말로 질이 다른 기쁨이고 아름다운 기쁨이다.” 거의 도인 수준이라 할 수 있다.

다음은 창(創)이다

혼 다음은 창이다. 창은 혼을 노력과 근성으로 치환하는 것이다. 그래서 수확하는 것이다. 혼이 씨앗을 뿌렸다면 창은 밭을 갈고 물을 주고 가꿔서 수확하는 일이다. 뿌려진 씨앗이 스스로 자랄 리 만무하다. 잡초를 솎아내고 비료로 영양분을 공급하는 끊임없는 보살핌이 있어야 한다. 꿈을 공짜로 얻어지지 않는다. 창은 날마다 새로워지려는 노력이다. 창의 비결은 부단한 노력이다. 계속해서 노력하고 시간을 투자해야 한다. 아웃라이어에서 말한 1만 시간 법칙이 창에 정확히 적용된다. 2009년 초 기체 고장으로 위기에 빠진 비행기를 허드슨 강에 기적적으로 착륙시켜 155명의 승객을 구한 일이 있었다. 그 비행기 기장인 체슬리 설렌버거에게 어떻게 그런 일을 할 수 있었느냐는 질문에 그는 “1만 9000시간의 비행경험” 때문이라고 단호하게 말한다. 다른 게 없는 것이다. 그렇게 오래 하다 보니 일정 경지에 오른 것이다. 창을 위해서는 디테일이 중요하다. 대충 했는데 뭔가 작품이 나올 수는 없다. 중국이 아직 일류로 발돋음 하지 못한 것은 바로 디테일에 약하기 때문이다. 디테일의 힘이란 책을 쓴 왕중추의 생각이다. “모든 일에는 정도(程度)가 있다. 작고 사소한 부분까지 모두 완벽한 사람은 없다. 모든 고객을 만족시키기도 불가능하다. 하지만 디테일은 태도에 관련한 문제다. 일을 잘 해내고 싶은 욕구, 완벽함을 추구하는 마음이 있어야 한다. 작고 사소한 걸 무시하면 만회할 수 없는 심각한 타격을 입을 수 있다. 천리 둑도 작은 개미구멍 때문에 무너진다.” 창을 위해서는 실행력이 필요하다. 생각만 해서는 진도가 나가지 않는다. “뭔가 행동하고 실천할 때 영감이 떠오른다. 가장 좋은 아이디어는 모두 작업을 하는 과정에서 나온다. 작품을 만드는 과정에 많은 일이 일어난다. 가만히 앉아서 위대한 창작 아이디어가 떠오르기를 기다린다면 무척 오랫동안 그렇게 앉아 있어야 할 것이다. 반대로, 묵묵히 작업을 하다 보면 그 과정에서 생각도 떠오르고 일도 벌어진다. 영감은 절대적으로 불필요하고 기만적이기도 하다. 사람들은 작업을 본격적으로 시작하기 전에 뭔가 그럴싸한 멋진 아이디어가 있어야 할 것 같다는 생각을 한다. 그러나 내 경험으로는 작품 대부분은 절대 그렇게 해서는 나오지 않는다.” 사진작가 척 클로스의 말이다.

창의성을 위해서는 다섯 가지가 필요하다

연결, 질문, 관찰, 실험, 네트워킹이 그것이다. 창조성이란 서로 다른 것을 연결하는 것이다. 피아노 건반이 수동타자기를 낳았고, 유원지의 놀이도구가 에스컬레이터로 발전했다. 한 분야의 아이디어를 다른 분야로 접목시키는 것이 혁신에서는 중요하다. 이를 타화수분자라고 부른다. 곤충이나 바람, 물 따위의 매개에 의해 다른 꽃에서 꽃가루를 받아 열매나 씨를 맺는 일을 말한다. 이를 높이기 위해 전혀 다른 회사를 보는 것이 방법이다. “최고의 혁신, 가장 가치 있는 혁신은 다른 관점과 독특한 시각에서 나온다” 고어텍스의 테리 켈리 사장의 말이다. 스토리텔링의 요체 역시 연결이다. “우리에게 팩트들은 넘쳐난다. 그런 팩트를 스토리로, 문맥으로 엮어내지 못하면 팩트는 증발된다” 다니엘 핑크의 얘기다. 질문도 중요하다. 레고의 혁신은 질문 때문이다. “왜 레고는 움직이면 안 되지? 왜 어른은 레고의 고객이 될 수 없지?” 두 가지 질문이 혁신을 만들었다. 그런데 이런 왜 라는 질문을 던질 때 중요한 것은 질문이 고객의 관점에 놓여 있어야 한다는 점이다.

창의성을 위해서는 다섯 가지가 필요하다

통은 큰 뜻을 공유하는 것이다. 상대를 이해하고 인정하는 일이다. 마음을 열고 서로의 차이를 존중하는 일이다. 얼마 전 큰 어려움을 겪은 CEO에게 이유를 물어보자 소통 때문이라면서 이런 얘기를 했다. “저는 작은 목소리에 귀를 기울이지 않았다. 늘 목소리는 있었다. 하지만 큰 목소리만 들었다. 작은 목소리가 있었지만 듣기 싫었고 그래서 무시하고 흘려 보냈다. 그 결과 어려움을 겪었다.” 호주 총리를 세 번 역임한 말콤 프레이저는 이런 얘기를 한다. “우리가 가장 먼저 해야 할 것은 사람을 존중하며 대하는 것이다. 만약 그러지 않고 나는 교육을 받았으니까, 나는 부자니까, 내가 당신보다 우월하다는 생각을 조금이라도 하게 되면, 사람들은 십 리 밖에서도 그것을 다 읽을 수 있다. 그리고 절대 소통하려 들지 않을 것이다.”

통(通)하는 방법

통을 위해서는 경청을 해야 한다. 메리 케이의 경청 방법은 세 가지다. ‘귀담아 듣는다, 사소한 메일이나 메시지에도 반드시 회신한다, 작은 제안도 인정해 준다’가 그것이다. 통을 위해서는 개성을 존중해야 한다. 이 부분은 호리바제작소가 잘한다. 그들의 철학은 “모난 사람이 모나지 않은 사람보다 더 뛰어날 가능성이 높다. 삐져 나온 못은 더욱 삐져 나오게 한다. 남의 말을 듣지 말라. 싫으면 관둬라”이다. 면접 때도 “귀하는 다른 사람과 다른 게 무엇입니까?”라는 질문부터 시작한다. 직원을 위한 생일파티 때도 사원과 임원 이상만 참여하고 중간관리자는 참여할 수 없다. 일반 사원이 최고경영진과 직접 만나 얘기할 기회를 주는 것이다.

통을 위해서는 반대의견을 용납해야 한다. 가와시마 기효시 혼다 전 사장은 퇴임의 변을 이렇게 했다. “최근 2-3년간 내가 말한 사항들이 사내에서 8할이나 통과됐다. 6할이 넘으면 원맨 경영의 폐해가 나타나는 위험신호라고 하는데 그렇다면 지금 혼다가 위험하다는 얘기 아닌가? 내가 계속 사장 자리에 있으면 우리회사는 직선적으로 밖에 성장하지 못한다. 그렇기 때문에 나는 퇴임을 결정했다.” 관리자 중 70%는 보스의 일이 실패할 것을 알면서도 피드백이나 충고를 하지 않는다. 통하지 않는 조직일수록 상사의 말에 토를 달지 않는다. 일사분란하게 의사결정이 이루어진다. 물론 속으로는 “그게 되겠어”란 생각을 한다. 통을 위해서는 수평적 문화가 필요하다. 인텔이 대표적이다. 이 회사는 논쟁을 장려한다. 건설적 대립의 중요성을 강조한다. 규정은 단 하나, 대립하되 사람이 아닌 문제점을 공격해야 한다는 것이다. 리앤펑이란 회사는 세계의 공장을 지휘하는 글로벌 객주란 소리를 듣는다. 이 회사에는 단 하나의 공장도 없다. 단 한 명의 재단사도 없다. 하지만 매년 20억 벌 이상의 의류를 생산한다. 미국 의류회사가 남자 반바지 30만 벌을 주문하면 단추는 중국, 지퍼는 일본, 실은 파키스탄에 주문한다. 파키스탄에서 받은 실은 중국에 보내 직물로 짜서 염색하게 하고 꿰매는 일은 방글라데시 공장에 맡긴다. 이런 방식으로 세계 40개국에 퍼져있는 3만개의 공급업자(공장)와 200만 명 이상의 공급업체 직원을 움직인다. 이 회사 빅터 펑 회장의 말이다. “오늘날 경쟁이란 기업 대 기업이 아니라 팀 대 팀, 공급사슬 대 다른 공급사슬간의 경쟁이다. 이때 중요한 것은 지휘자의 역할이다. 오케스트라 지휘자가 재능 있는 음악가들을 이끌어가는 것처럼 공급업자의 네트워크를 설계하고 이끌어가는 강한 키잡이가 필요하다. 여러분 조직은 어떠한가? 혼이 있고, 창이 있고, 통하고 있는가? 이 책을 통해 새로운 통찰력을 얻기를 바란다.

글 : 한근태 (한스컨설팅 대표 / 서울과학종합대학원 교수)

이지훈

서울대 경제학과를 졸업하고 동 대학원에서 석사를 거쳐 한양대에서 경제학 박사 학위를 받았다. <조선일보> 경제부 금융팀장, 증권팀장 등을 거쳐 현재 <조선일보>의 주말 프리미엄 경제 섹션인 ‘위클리비즈(Weekly BIZ)’의 편집장을 맡고 있다. ‘글로벌한 시각과 심층 분석’을 입버릇처럼 외치는 글로벌리스트이자 완벽주의자이다.

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