생각의 속도로 실행하라

생각의 속도로 실행하라

지은이: 제프리 페퍼  출판사: 지식노마드

오늘의 책에서 제시하는 지행격차의 처방전을 통해 제 말이 아닌 행동으로 지식을 증명해 보시기 바랍니다.

알면서도 행하지 않는 기업과 경영자

작금에 경영 현장에서 가장 중요한 이슈는 일회적이 아닌 '지속적으로 좋은 성과창출'일 것입니다. 요즈음 기업과 경영자들은 조직성과에 대해 누구보다 많이 알고 있습니다. 좋은 성과를 내는 법도 알고 있습니다. 일도 열심히 합니다. 그리고 무엇이 성과를 그르치는지도 잘 압니다. 그런데 이들이 몸담고 있는 회사들이 성과를 그르치는 일을 '아주 많이' 행합니다. 이제는 기업과 경영자들이 무엇을 할 지 모른다고 말할 수는 없습니다. 문제는 무엇을 해야 할지 분명히 알면서도 행하지 않는다는 사실입니다. 철학자 아리스토텔레스는 『니코마코스 윤리학』에서 지식을 이론적인 지식(episteme)과 실천적인 지식(phronesis, practical knowledge)으로 분류했습니다. 아리스토텔레스의 지식 분류에 의하면 기업과 경영자들에게 중요한 지식은 바로 '실천지(實踐知)'입니다. 이 책의 저자들은 무엇을 해야 하는지 아는 똑똑한 경영자들이 이끄는 조직이 '해야 할 그 무엇(실천지)'을 왜 하지 않는지, 즉 지행격차(知行隔差, knowing-doing gap)를 알아내기 위해 광범위한 연구에 착수했습니다.

지행격차(知行隔差)를 해소하라!

저자들은 착수 동기를 이렇게 말합니다. "우리가 지행격차에 대해 단 한 마디라도 운을 떼면 사람들은 으레 효과적인 조직이 해야 할 일이 무엇인지 안다면서 우리의 말을 끊곤 했다. 그리고 설사 모르더라도 손쉽게 관련 서적을 찾을 수 있다고 말했다. 간부들이나 기업들은 컨설턴트나 직원을 새로 고용해 자신이 알아야 할 내용을 찾으면 그만이라고 말했다. 그러나 진정으로 그들이 어떻게 할지 몰라 어리둥절한 것, 격한 좌절에 빠지는 것, 푸념하고 고함치고 욕하고 신음하고 심지어 울부짖는 것은 지식의 부재 때문이 아니었다. 오히려 문제는 왜 기업들이 종종 지식 실천에 실패하는지에 대한 '이해의 부재'였다. 그들의 좌절은 궁금증과 절실함의 표현이기도 했다. 그들은 성과에 관한 지식을 조직행동으로 옮기는 길을 가로막고 떡 버티고 서 있는 장벽을 다른 회사들은 어떻게 돌아가고 타 넘는지 알고 싶어 했다." 기업 현장에서 목도한 그러한 안타깝고 절실한 지행격차를 해소시키기 위해 그들은 4년 동안 프로젝트를 사명감을 가지고 수행했습니다. 그리고 그 결실로 맺은 지행격차에 대한 근본적인 원인들 5가지와 그에 대한 처방전(실천지)을 우리들에게 이 책을 통해 다음과 같이 제시하고 있습니다.

말은 행동을 대신하지 않는다

지행격차를 유발시키는 장벽들 중 하나는 무언가에 대해 '말하기'를 그것에 대해 '하는 것'과 동일시(言勝行)하려는 경향이라는 것입니다. 그럼 어떻게 말이 행동을 대체할까요? 첫째, 의사결정이 행동을 대신합니다. 일단 결정이 내려지면 그 실행을 담보하기 위한 추가적 조치가 전혀 필요 없다는 이심전심의 강력한 믿음입니다. 결정은 그 자체로는 아무런 변화도 일으키지 않음에도 그렇게 믿는 것입니다. 둘째, 프리젠테이션이 행동을 대신합니다. 셋째, 문서 작성이 행동을 대신합니다. 넷째, 사명선언이 행동을 대신합니다. 다섯째, 기획이 행동을 대신합니다. 그런데 왜 말이 행동을 대신할까요? 무엇을 하느냐가 아니라 얼마나 똑똑한가에 따라 사람들이 평가 받기 때문입니다. 말을 많이 하면 행동을 많이 하는 것으로 착각하기 때문입니다. 경영자들은 말을 하는 사람들이고 행동은 다른 사람들이 한다는 믿음 때문입니다. 말을 많이 하고, 다른 사람의 말을 끊고, 타인의 아이디어에 비판적으로 굴어야 내부적 위상이 높아진다는 믿음 때문입니다.

과거에 천착하는 관행을 개선하라

지행격차를 유발시키는 또 다른 장벽은 경영자들이 마치 현재가 과거의 완벽한 복사판인 것처럼 행동할 때라고 말합니다. 무의식적인 과거 업무 방식에 대한 의존은 지식을 행동으로 전환하는 일을 어렵게 합니다. 기업과 경영자들이 과거에 과도하게 의존한다는 것은 자신들이 가진 지식과 성취하고자 하는 목표에서 기존 관행들에 대해 질문하거나 고찰하기는커녕 거의 생각조차 해보지 않기 때문입니다. 그렇게 기억이나 선례(관행)가 생각을 대신하는 조직이 되는 이유들은 무엇이겠습니까? 그 중 하나는 회사의 정체성이 너무 강한 경우입니다. 새로운 것은 무엇이든지 "우리와 맞지 않는다."라고 인식하기 때문입니다. 또 다른 이유는 과거에 내린 결정들과 일관성을 유지하고, 실수 인정을 회피하며, 끈기를 보일 것에 대한 압력이 존재할 경우입니다. 그리고 모호함을 회피하는 문화이거나 과거에 기초해 가능·불가능에 대한 기대를 미래까지 끌고 갈 때에도 기억이 생각을 대신하는 문화가 생겨납니다.

두려움을 버려라

지행격차는 공포와 불신이 팽배한 조직들에서도 발생한다고 말합니다. 두려움은 조직의 지행격차를 넓히는 데 일조합니다. 왜냐하면 사람이 자신의 아는 바에 따라 행동하려면 그 행동으로 처벌받지 않을 것이라는 믿음 즉, 새로운 정보와 통찰에 기초한 모험이 벌이 아닌 상을 받을 것이라는 믿음이 필요하기 때문입니다. 두려움은 조직에 두 가지 치명적인 악영향을 끼칩니다. 첫째, 두려움은 단기적 시각을 갖게 하여 장기적 문제를 일으킵니다. 두려울 때 사람은 가까운 미래만 보고 거기에만 초점을 맞추기 때문입니다. 둘째, 공포는 집단보다는 개인에 집중하게 만듭니다. 왜냐하면 처벌을 피하기 위해 사람은 타인을 탓하고 타인이 벌 받게 할 방법들을 궁리하게 되기 때문입니다. 그런 환경에서는 집단의 이익을 위해 함께 노력할 이유가 없습니다. 타인의 일을 힘들게 하고 평판을 깎아 내릴 이유만 잔뜩 생겨납니다.

측정 항목과 측정 프로세스를 보다 효과적으로 설계하라

지행격차는 측정 항목들과 측정 프로세스가 잘못 설계되었거나 불필요하게 복잡한 경우에도 발생한다고 말합니다. 측정 항목들이 '측정 대상'에 관심을 집중시킨다는 것을 누구나 압니다. 사람들은 소속된 조직에 중요한 측정 항목들이 지목하는 일을 더 잘하고 싶어 하기 때문입니다. 그럼 지행격차를 유발시키는 측정 시스템에 흔한 문제들은 무엇일까요? 첫째, 단기적 재무성과에 대한 초점입니다. 둘째, 과도하게 복잡한 측정법입니다. 연구결과에 따르면 사람은 한 번에 약 일곱 가지만 염두에 둘 수 있습니다. 그 이상을 넘어가게 되면 오히려 주의력이 분산시킵니다. 그리고 무엇보다 측정법은 길잡이가 되어 행동의 방향을 잡아주는 역할을 해야 합니다. 지식을 얻고 실천하는 데 절실한 판단력과 지혜를 대신할 만큼 강력하게 시행되어서는 안 됩니다. 셋째, 측정 항목들이 주로 사후 측정항목들로만 이루어진 경우입니다. 결과에 대해서만 측정하고 프로세스 도중에 측정하지 않으면 스트레스와 좌절감이 쌓이고 통제 개선 및 효과적인 운영 프로세스는 얻지 못할 수 있습니다.

경쟁은 부정적 효과를 촉진할 수도 있다

지행격차는 "경쟁은 탁월한 성과를 촉진하고 경제를 이끌고 자본주의를 성공으로 이끄는 엔진이라고 믿는다."라는 잘못된 신념에서 비롯되기도 한다고 말합니다. 어느 사회나 기업에서든 경쟁은 대체로 선택사항입니다. 인간 본성의 어떤 성질 때문에 필연적으로 빚어지는 결과는 아닙니다. 기업과 사회는 일의 조직화에 있어 경쟁을 얼마나 이용하는 가에 따라 천차만별의 양상을 띠게 됩니다. 내부 경쟁 역학은 친구를 적으로 바꾸고, 다음과 같은 부정적 효과로 인해 지행격차를 유발시킵니다. 첫째, 내부 경쟁은 조직 충성심을 저해합니다. 둘째, 팀워크를 저해시킵니다. 셋째, 지식공유와 '내부 베스트 프랙티스(internal best practice)' 전파를 가로막습니다. 그런데도 왜 기업들은 쓸모 없는 내부 경쟁을 계속 부추깁니까? 첫째, 경쟁에서 '이기기'와 '잘하기(또는 성공하기)'를 마치 동일한 것처럼 착각하기 때문입니다. 잘 하려고 애쓰는 것과 남을 앞서려고 애쓰는 것은 서로 다르다는 사실을 놓치기 때문입니다. 둘째, 내부 경쟁은 개인보다 조직이 치르는 대가가 더 높다는 사실을 간과하기 때문입니다. "모든 사람들이 자신만 구명보트를 타고 살아남으려 한다면, 결국 조직만 만신창이가 됩니다." 셋째, 경영에는 새로운 지적 과업들이 뒤따르지 반복적 · 육체적 작업이 요구되지 않는 다는 사실을 놓치기 때문입니다. 넷째, 독립이 아닌 상호의존이 조직 생활의 현실이라는 점을 간과하기 때문입니다.

지행격차를 치유하는 처방전이란?

그럼 상기의 '지행격차'를 유발시키는 근본적인 원인을 치유하는 효과적인 처방전(실천지)은 무엇일까요? 저자들은 8가지를 제시합니다. 1. '어떻게' 보다 '왜'가 먼저입니다. : 철학이 중요합니다. 조직성과에 대한 일반적 비즈니스 모델이나 이론, 핵심 가치들, 기저의 철학들에 운영에 토대를 둘 때 과거에 늘 이런 식으로 했다는 이유 하나만으로 과거에 발이 묶이거나, 비 효과 업무처리 방식들에서 벗어나지 못하는 문제를 피할 수 있습니다. 2. 실행하고 가르치면서 지식을 얻습니다. 3. 계획과 개념보다 행동이 중요합니다. : 해 봐야 알게 됩니다. 실행을 통한 학습, 코칭과 가르침을 통한 학습이 중요합니다. 4. 실수 없는 실행은 없습니다. : 모든 학습에는 실패가 따르기 마련입니다. 실패에 절대로 분노하면 안됩니다. 5. 두려움은 지행격차를 넓힙니다. : 두려움을 몰아내십시오. 6. 끼리끼리 싸우지 말고 경쟁사와 싸우십시오. 7. 지식 실천에 도움이 되는 것을 측정하십시오. : 결과보다는 결과를 가져오는 과정과 실천을 측정하십시오. 8. 리더가 어떻게 시간과 자원을 쓰는지가 중요합니다. : 아는 것만으로는 충분하지 않습니다. 이제부터는 지식 구축과 전파 및 지식 실천을 소중하게 여기는 문화를 창출하고 구현하는 시스템과 일상적인 관행을 정착시키기 위해서도 시간과 자원을 적극적으로 활용하십시오.

글: 송경근 (컨설턴트, 하나컨설팅그룹 대표)

제프리 페퍼

제프리 페퍼는 스탠퍼드 경영대학원의 석좌교수로 조직행동론을 가르친다. 그는 세계를 돌며 경영자 교육 프로그램 및 경영자 개발 교육 프로그램 등의 경영자 세미나를 주최해 왔다. 또한 미국 내 여러 기업, 협회 및 대학들의 경영자 개발 교육 과정에서도 활발한 강의 활동을 펼치고 있다. 저서로 『권력의 경영』『휴먼 이퀘이션』『숨겨진 힘-사람』 등이 있다. 공저자 로버트 I. 서튼는 조직 혁신과 조직 행동 분야의 세계적 권위자로, 기업 경영 컨선턴트이며 스탠퍼드 공대 경영과학 교수이다. 또한 디자인 사고를 가르치고 보급하는 학제간 프로그램인 ‘신 하소플래트너 디자인 연구소’의 공동 소장이며, 혁신 기업 IDEO의 특별 연구원이다. 저서로 『역발상의 법칙』『또라이 제로 조직』 등이 있다.

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