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판단력
리더의 가장 중요한 역할은 현명한 결정을 내리는 것입니다. 그렇다면 탁월한 ‘판단력’은 어떻게 얻을 수 있을까요? 세계적인 리더십의 대가 워렌 베니스가 탁월한 판단력을 얻기 위한 공식을 알려드립니다.
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| 새로운 CEO의 판단 |
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새로운 천 년이 시작되던 2000년 6월, 생활용품의 거대 제국 P&G가 앨런 래플리라는 새로운 수장을 맞았을 때 이 조직은 혼란에 빠져있었다. 전임 CEO의 몸집 불리기 전략이 연이어 실패하는 바람에 완전히 방향을 잃었던 것이다. 격랑에 흔들리는, 그래서 앞날이 어찌될 지 모르는 회사의 미래는 이 새로운 CEO에게 달려있었다. 그가 내리는 결정 하나하나에 모든 것이 달라질 판이었다. |
| 위기에 빛나는 리더십 |
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비록 몰락하고는 있었지만 전통 깊은 순수 혈통이 지배하는 곳에 이방인이 수장이 된다는 것은 하나의 ‘사건’이었다. 여기서 ‘사건’이란 그에게는 ‘커다란 모험’을, 기존 조직 사람들에게는 ‘말도 안 되는 일’을 말한다. 당연히 ‘폭동’에 가까운 반발이 일어났다. |
| 합리적인 판단이 가져온 기업의 성장 |
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이런 과정을 거쳐 래플리는 2년여 동안 ‘합심’(合心)을 위한 조직구축에 매진했고, 여기에서의 성공은 거대 제국 P&G의 안정 및 성장으로 나타났다. 쉬운 일은 아니었다. 이 동안 최고경영진 30여 명 가운데 절반 이상이 사직하거나 다른 직책으로 자리를 옮겼다. 실패해서 좌천한 게 아니었다. 조직을 한 단계 높은 수준으로 이끌 수 없다고 ‘판단’되어 취한 조치였다. 그렇게 하자 뜻이 모아지기 시작했고, 우선순위대로 하나씩 일을 추진할 수 있었다. |
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이 짧은 이야기에서 우리가 알 수 있는 건 뭘까? 우리는 어렵지 않게 그의 선구안적인, 그리고 합리적인 판단력에 기반한 리더십을 느낄 수 있다. 또 최근 비약적으로 성장하고 있는 P&G의 비결이 바로 여기서 시작됐음을 어렵지 않게 알 수 있다. 그의 상황판단에 기반한 의사결정과 리더십이 오늘의 P&G를 만든 것이다. |
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| 리더의 가장 중요한 자질, 판단력 |
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이렇듯 리더의 가장 중요한 역할은 현명한 결정을 내리는 것이다. 리더는 평상시에도 수많은 결정을 내리지만, 위기, 그것도 절대절명의 순간에 내리는 결정은 조직의 미래를 좌우한다. 하지만 이 결정은 하늘에서 뚝 떨어지는 게 아니다. 수많은 고민과 정확하고 시의적절한 판단에서 나온다. 판단이 결정으로 이어지고, 결정이 리더십을 만드는 것이다. 그런데 문제는 이 판단이 쉽지 않다는 것이다. 더구나 발등에 불이 떨어지면 리더도 인간인 이상 격렬한 혼란을 겪을 수 밖에 없다. 어떻게 상황판단을 잘 하는 방법이 없을까? |
| 탁월한 결정을 내리는 비법 |
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바로 이런 궁금증과 수수께끼 같은 애매모호함이 리더십의 대가인 워렌 베니스와 노엘 티시를 자극했던 모양이다. 왜 어떤 사람은 잘못된 결정을 내리는데, 어떤 사람은 탁월한 결정을 내리는가? 왜 어떤 사람은 잘한 결정을 내리고서도 추락하고, 또 어떤 사람은 잘못된 결정을 내렸는데도 불구하고 발전을 계속하는 걸까? |
| 리더의 판단을 도와주는 ‘판단 프로세스’ |
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이들에 의하면 판단은 ‘한 순간’에 내려지는 결정과 달리 매우 복잡한 ‘흐름’이다. 쉽게 말하면 결정에 이르는 컨베이어벨트가 있다는 것이다. 각각의 부품들이 모이고 합쳐진 끝에 멋진 자동차가 한 대 탄생하듯이 말이다. 이 중에서 가장 기본적이고 중요한 ‘판단 컨베이어벨트’, 다시 말해 ‘판단 프로세스’는 6가지로 이루어져 있다. |
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예를 들어 앨런 래플리 회장의 P&G 재건 과정에도 이 6가지가 고스란히 들어있다. 가장 규모가 크지만 실적이 좋지 않은 유아용품 사업부의 문제를 제품이 아닌 경영방식에서 찾은(1단계: 감지,규명) 그는, 혁신이 필요하다고 생각한 끝에 새로운 사고방식을 가진 리더를 찾기로 했다(2단계: 구체화, 명명). 뎁 헨레타가 그 주인공이었다(3단계: 동원과 가동). 해당 조직의 격렬한 반발이 있었지만 래플리는 밀고 나갔고(4단계: 결정), 헨레타가 일할 수 있는 환경을 조성해주기까지 했다(5단계: 실행). 물론 이 과정에서 학습과 수정(6단계)이 계속 이루어졌다. 주의할 점은 이 각 단계가 제대로 이행되지 않으면 그 전 단계로 빨리 돌아가야 한다는 것이다. 뎁 헨레타 임명에 대해 반발이 일어났을 때 래플리가 자신의 의사를 강요하지 않고 신속하게 3단계로 다시 돌아가 ‘합리적이고 여유롭게’ 다시 추진한 것처럼 말이다. |
| 판단에도 연습이 필요하다 |
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워렌 베니스와 노엘 티시는 이 책에서 수많은 경영사례를 연구한 끝에 이 판단 프로세스에 3가지 판단영역(인물, 전략, 위기)과 4가지의 이해관계자 영역을 교차시켜 만든 ‘판단 매트릭스’를 활용하면 ‘현명한 판단’에 이를 수 있다는 것을 증명하고 있다. 직감이나 본능이 좋은 판단을 이끌어낼 수는 있지만 ‘항상’ 그럴 수는 없기 때문에, 마치 조직에 시스템이 필요한 것처럼 프로세스와 매트릭스 체제를 갖춰야 한다는 것이다. 판단력이야말로 리더십의 핵심이기 때문이다. 그렇다면 이 판단 매트릭스를 내 것으로 만들려면 어떻게 해야 할까? |
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글: 서광원(생존경영연구소장) |
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워렌 베니스는 세계적인 리더십 전문가로, 신시내티 대학의 총장을 역임하고 서던캘리포니아 대학에서 리더십 연구소를 설립하여 소장을 지냈다. 현재 서던캘리포니아 대학의 경영학 특별교수로 재직하고 있으며, 하버드대 행정대학원인 케네디 스쿨의 퍼블릭 리더십 센터의 자문회장이기도 하다. 그는 ‘리더십을 학문으로 승화시킨 장본인’이자 리더십 이론의 최고 권위자이다. 『리더와 리더십』『워렌 베니스의 리더』『비즈니스 리더십』 포함하여 여러 권의 베스트셀러 경영서를 출간했다. 노엘 티시는 미시간 대학의 로스 경영대학원 교수이며 GE 크로톤빌 연수원에서 잭 웰치와 함께 조직변혁을 디자인하여 GE혁명을 주도한 바 있다. 『GE혁명: 당신의 운명을 지배하라』『리더십 엔진』 등 다수의 베스트셀러 경영서를 출간했다.
리더십 이론의 대가, 워렌 베니스
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- 리더와 리더십 워렌 베니스
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- 워렌 베니스의 리더 워렌 베니스
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