위기감을 높혀라

 

위기감을 높여라

지은이: 존 코터  출판사: 김영사

조직이나 집단에 거대한 변화를 유도하기 위해 100여 가지의 전략, 제도를 도입하더라도 조직 내에 위기감이 없다면 혁신의 전략은 실패하게 됩니다. 단, 호들갑 떨며 불안에 빠뜨리는 ‘그릇된 위기감’과는 구분이 필요하다는 사실은 반드시 기억해야 합니다.

위기감이 조직의 혁신과 성장을 이끈다

조직의 흥망성쇠를 결정하는 핵심은 무엇일까. 조직의 혁신과 성장은 무엇에서 비롯되는 것일까.  전 세계 CEO들이 가장 신뢰하는 혁신전략 ‘변화관리 8단계 이론’을 창조한 천재적 경영구루 존 코터 하버드대학 교수. 그는 자신의 최근 저서『위기감을 높여라』에서 “조직에 있어 변화와 혁신의 첫 단추는 위기의 칼날을 높이 세우는 데서 시작된다”고 강조한다.  왜 그럴까. 조직이나 집단에 거대한 변화를 유도하기 위해 100여 가지의 전략, 제도를 도입하더라도 위기감이 없을 경우 70%이상이 아무런 변화 없이 실패로 끝나기 때문이라고 설명한다. 예를 들어, 차별화된 성장전략을 수립하고 새로운 IT시스템을 구축하더라도 그 조직에 위기감이 없으면 모두 실패한다는 분석이다. 따라서 코터 교수는 마치 노란색 신호등 앞에서 붉은색 신호를 예측하고 멈출 준비를 하는 것처럼 위기에 적절히 대응하려면 조직 내 위기감이 고조되어 있어야 한다고 지적한다.

위기감의 적은 무사안일주의다

조직을 병들게 하는 요소는 무엇일까. 코터 교수는 “무사안일주의(complacency)”라고 단언한다. 성공한 사람이나 조직, 그리고 집단은 쉽게 무사안일주의에 빠져들고 이 때문에 조직이 병든다고 진단한다. 문제는 잘나가는 조직의 구성원들은 그들이 무사안일주의에 빠져있다는 사실을 알지 못한다는 사실이다. 그렇다면 우리는 어떻게 무사안일주의를 추방할 것인가. 코터 교수는 ‘진정한 위기감’을 조성해야 무사안일을 몰아낼 수 있다고 강조한다.  ‘진정한 위기감’이란 생존을 좌우할 만한 ‘중대한 문제’에 직면할 경우 단순히 회의를 통해 고민해보겠다는 태도가 아니라, 회의를 통해 어떤 중요한 것을 결정하겠다는 적극적인 태도를 의미한다. 이런 점에서 구성원들을 호들갑 떨게 만드는 ‘그릇된 위기감’과 구별된다. 예를 들어, 긴급 현안이 있다고 해보자. 불필요하게 과다한 회의를 소집하고 각각의 현안에 대해 논의를 주문하는 것은 ‘그릇된 위기감’을 만드는 것이다. 이에 비해 ‘진정한 위기감’이란 “한달 내에 2000명에서 3000명을 감원할 생각입니다”라고 현실을 직시하게 하는 능력, 구체적인 해법을 찾아내는 능력을 말한다.

위기감 조성전략: 이성 아닌 감성을 자극하라

“저에게는 한가지 꿈이 있습니다(I have a dream).”  워싱턴 대행진을 촉발시켰던 1963년 8월 28일, 미국 워싱턴D.C.의 링컨 기념관 앞. 마틴 루터 킹 목사가 “저에게는 한가지 꿈이 있습니다”는 내용의 명연설을 쏟아냈다. 그의 연설은 인종 차별의 철폐와 각 인종간의 공존이라는 고매한 사상을 간결한 문체와 평이한 말로 호소함으로써 수많은 사람들의 생각과 정신을 움직였다. 나아가 흑인들의 분노와 백인들의 우월주의를 자극했다. 정의와 도덕성을 강조한 그의 연설은 백인들에게 ‘진정한 위기감’을 주었고 그 위기감은 쟁점법안인 ‘시민권 법안’이 의회를 통과하게 하는 힘이 되었다.   코터 교수는 “다른 사람의 마음(hearts)과 정신(minds)을 사로잡는 사람이 위대한 리더다”라 말하며 “조직을 바꾸려면 방대한 사실적 자료를 들이대며 논리적으로 설명하는 것 보다 한 편의 짤막한 스토리로 사람의 마음을 움직”이라고 조언한다. 그렇다면 사람의 마음을 어떻게 움직일 것인가. 코터 교수는 `경험담'이 마음을 움직이게 한다고 말한다. 위기를 극복한 다른 기업의 사례, 위기 극복 과정에서 나타났던 직원들의 구체적인 행동, 그들이 겪은 소중한 경험들이 마음을 움직이게 하는 촉매제 역할을 한다. 특히 다른 기업의 위기극복 또는 실패 사례가 더 큰 영향을 준다.

전술1: 외부조직의 의견을 말하라

위기감을 고조시키는 가장 효과적인 방법은 외부에서 일어나는 일과 외부의 의견을 내부에서 알도록 하는 것이다. 그래야 내부와 외부 사이의 간극을 메울 수 있기 때문이다. 이를 위해 ‘우리가 최고’라는 생각에 빠지는 것을 경계해야 한다. 조직이 내부지향적이 될 때 무사안일에 빠지기 때문이다. 코터 교수는 “내외부 간극을 줄이기 위해 고객과 최전선에서 만나는 직원의 말을 경청하고 구성원이 외부에 눈을 돌릴 수 있도록 공식적인 메커니즘을 구축하라”고 조언한다. 또한 외부혁신을 들려주기 보다 보여줄 것, 외부 정보를 수집하기 위해 사람들을 밖으로 내보낼 것, 외부정보와 사람을 데려올 것 등을 추천한다.

전술2: 빛보다 빨리, 바람보다 세게 움직여라

조직의 변화를 끌어내려면 대화, 회의, 이메일 등을 통해 CEO가 느끼는 위기감을 겉으로 표현하는 게 좋다. 또한 목표를 추진할 때는 날짜와 시간을 구체적으로 정해야 한다. 경쟁, 시장, 변화에 대해 자주 강조하는 것 또한 중요하다. 코터 교수는 조직이 빠르게 움직이도록 하려면 CEO가 약속으로 가득 찬 수첩과 이별을 고하라고 강조한다. 대신에 회의에서 의결된 사안이나 프로젝트를 신속하게 처리함으로써 실행하는 리더가 되라고 조언한다.

전술3: 위기에서 기회를 찾아라

성공하는 조직을 만들려면 위기를 기회로 활용하는 지혜가 필요하다. 위기 때 주의해야 할 것은 위기 속에서 기회를 발견하지 못하고 방황하고 좌절하는 경우다. 위기 속에서 기회의 금맥을 찾아 기민하게 기선을 제압하고 임기응변력을 발휘할 수 있어야 한다. 특히 백척간두의 위기에서 우유부단하면 결론은 곧 추락이다.

전술4: 혁신 방해세력을 제압하라

어느 조직이든지 혁신에 반발하는 세력이 있다. 코터 교수는 이들을 ‘노노(nono)’라고 부른다. ‘노노’는 위기감에 찬물을 끼얹는데 타고난 재능을 발휘한다. 조직의 무사안일주의를 줄이려는 노력을 끊임 없이 방해한다. 그렇다면 이들을 어떻게 받아들일 것인가. 코터 교수는 ‘노노’를 받아들이는 전략은 시간낭비일 뿐이라고 단언한다. 따라서 ‘노노’를 따돌리고 무시하는 전략이 더욱 효과적이라고 조언한다. 그들이 해악을 끼치지 못하도록 조직에서 퇴출시키는 전략을 강구해야 한다. 그들의 행동을 폭로함으로써 다른 사람이 그들의 행동을 견제하도록 만들어야 한다.

변화와 혁신을 추구하는 조직을 위한 필독서

『위기감을 높여라』는 위기감이 조직 내에서 만들어내는 긍정적인 역할들을 총체적으로 조명해내고 있다. 특히 조직 내 변화관리 노하우, 위기극복 방법, 진정한 위기감 조성에 필요한 실행 전략 등을 구체적으로 전달하고 있다는 점에서 기업을 이끌고 있는 CEO들을 위한 경영전략 바이블로서 손색이 없다.  또한 혁신을 추진하는 혁신팀에게 유용한 위기관리 교과서 역할을 하고 있다. 구체적인 기업사례가 다소 부족한 측면이 아쉽지만 조직의 성장을 가로막는 ‘노노 퇴출전략’을 비롯해 목표를 성취하고 위기를 기회로 만드는데 필요한 다양한 통찰력을 전달받을 수 있다는 점에서 매우 유용한 변화관리 필독서다.

글: 최은수 (매일경제신문사 팀장)

존 코터

하버드비즈니스스쿨의 명예교수이자 리더십 및 변화관리 분야의 세계적인 권위자. MIT와 하버드를 졸업하고, 1980년 불과 33세라는 젊은 나이에 교수로 발탁되어 ‘하버드 역사상 최연소 교수 임명’이라는 영광스러운 기록을 세웠다. 주요 저서로는 『기업이 원하는 변화의 리더』『기업이 원하는 변화의 기술』『빙산이 녹고 있다고?』등이 있다.

존 코터의 변화관리 클래식

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  기업이 원하는 변화의 기술 존 코터

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  기업이 원하는 변화의 리더 존 코터